miércoles, 10 de junio de 2015

mismas respuestas problemas definitivos

Hay una parte de la Universidad que piensa que haciendo lo mismo de siempre disfrutaremos de la misma posición que siempre. Y no es verdad.

La Universidad no es ajena a los cambios de los últimos quince años que se ha llevado sectores tradicionales por delante. Creo que seguimos pensando en una Universidad que está por encima de los cambios que suceden a su alrededor y en cinco años puede ser una institución con una crisis de identidad importante. Pensar que en un contexto marcado por la globalización y las nuevas tecnologías, habrá alguna insitución que pueda no cambiar es pura dejadez o negación del problema.

Aunque resulte extraño, existe una parte de la Universidad que no considera propio de la Universidad funciones que no tengan que ver con la formación y la investigación. Por no hablar del sistema de acreditación de méritos que sirve para valorar la actividad del profesorado.

Estamos para formar o para buscar empleo? Y por qué la disyuntiva? estamos para formar y para facilitar la empleabilidad. Eso no nos convierte en una oficina de empleo. La Universidad ha de adaptarse para poder formar, mejora la empleabilidad y para cincuenta cosas más que nos demandan desde un contexto que es hostil en cuanto que es competitivo y muy dinámico.

Si no cambiamos las respuestas, no es que vayamos a tener los mismos problemas, es que vamos a tener problemas definitivos. Si preguntáramos a los alumnos universitarios, para qué estamos, no tengo dudas de sus repuestas. En el futuro, que habrá más competencia, en un entorno global y tecnológico, nos elegirán por los servicios que les ofrezcamos añadidos a la formación. E igual no nos eligen.

jueves, 28 de mayo de 2015

Ignitium Days


Hoy comienza Ignitium Days en la UMA. 60 alumnos, 16 mentores y 48 horas para trabajar sobre soluciones a problemas reales planteados por cinco empresas.
Por qué? Para cualquier organización resulta muy difícil visualizar y cuantificar el talento. ¿Cómo lo reconocemos? ¿Cómo se puede potenciar? Esta dificultad también es apreciable en la Universidad. La Universidad, hoy, debe potenciar el talento que acumulan los estudiantes y hacerlo visible e identificable. El proyecto Ideas Factory está relacionado con esta función que ha de cumplir la Universidad y su diseño permitirá a quien participe mejorar competencias relacionadas con la creatividad y la mejora de ideas y soluciones.
El hashtag compartido en Twitter #aceptaelreto es una  buena forma de describir de manera muy resumida la propuesta de Ideas Factory. Es el mensaje que se ha lanzado a todos los estudiantes de la Universidad de Málaga. Ideas Factory recoge la descripción de problemas reales por parte de cinco empresas distintas y solicita ideas y soluciones que sean aportadas por estudiantes de la Universidad. La descripción del juego es sencilla y la participación del estudiante puede permitirle disfrutar de una experiencia de aprendizaje compartida con alumnos de distintas disciplinas y guiada por un grupo de mentores con una destacada experiencia como emprendedores.

La participación del estudiante en Ideas Factory está contemplada en dos fases. Durante la primera etapa, quienes deseen participar pueden enviar ideas que estén vinculadas a los problemas descritos en vídeos de corta duración que se encuentran accesibles en la web de Ideas Factory Las empresas Bioazul, Copicentro, Sea Life, ericsson y Xtraice cuentan algún aspecto que creen que podrían mejorar bien sus procesos o bien los servicios que ofrecen. Cada uno de los problemas planteados significan un reto. A todos ellos, hay que sumar un sexto reto lanzado por la propia Universidad y con carácter abierto.  Si alguien tiene una idea que considera buena y quiera trabajar en ella, puede también comunicarla y ser incorporada a las referidas en los retos que han lanzado las empresas colaboradoras.
La conclusión de la primera fase ha permitido seleccionar 60 ideas/estudiantes que participarán en Ignitium Days los días 28, 29 y 30 de mayo. Cuarenta y ocho horas dedicadas a la mejora de las ideas propuestas, En Ignitium Days, los estudiantes tienen la oportunidad de defender sus ideas, elegir equipos para su desarrollo y trabajar con mentores y empresas para aprender y mejorar sus propuestas. Durante cuarenta y ocho  horas se estimulará la hibridación, la multidisciplinariedad y el trabajo creativo .
Ignitium Days es una oportunidad para conocer el espacio Link by UMA-ATECH. Ubicado en el edificio The Green Ray, en la ampliación del Campus de Teatinos, es el espacio diseñado para facilitar la interacción entre la empresa y la Universidad. Y sobre todo, es un proyecto abierto para dar cabida a las iniciativas propuestas desde el alumnado de los estudios  de grado y posgrado de la universidad.





domingo, 24 de mayo de 2015

Link By UMA-ATECH


Los acreditados investigadores Vargo y Lusch señalan que hoy solo podemos entender la innovación como el resultado de la cocreación entre diversos actores.
Según estos mismos autores, el contexto condiciona de manera clara la posibilidad de que se produzcan los intercambios de conocimientos y capacidades que faciliten la innovación. Por ello, señalan la importancia de diseñar contextos que favorezcan la interacción y el intercambio.
La Universidad de Málaga y Andalucía Tech, con la estrecha colaboración del Parque Tecnológico de Andalucía, han abierto un nuevos espacio, Link by UMA-ATECH, cuya razón de ser es la apuesta por la co-creación de valor entre la Universidad y la empresa. Y esto se ha proyectado en un edificio de empresas que se encuentra en el campus universitario.
Link by UMA-TECH es el punto de encuentro real entre la Universidad y la empresa en el que crear, generar, fomentar, proporcionar  e impulsar la actitud emprendedora. Es el espacio conector de la Universidad con la empresa.  
Se trata de un lugar donde investigadores y estudiantes podrán colaborar con las empresas que apuestan por la innovacion abierta. Es un lugar donde los estudiantes pueden experimentar con la búsqueda de soluciones empresariales.  Del mismo modo, es un lugar donde la empresa puede colaborar con la Universidad ayudando a identificar el talento, a facilitar la creación de nuevas empresas con origen en la Universidad y facilitar la formación de los estudiantes.
Link by UMA-ATECH es un espacio para la innovación y el emprendimiento. En la definición del proyecto Link se contemplan todos los procesos clave que facilitan la creación de nuevas empresas.
La ejecución del proyecto Link debe conducirnos a un escenario a corto y medio plazo en el que esta iniciativa se haya convertido en:

·      Un centro de emprendimiento conectado a otras universidades con experiencias similares.
·      Centro de formación para la innovación y el emprendimiento de referencia.
·      Un centro de investigación sobre emprendimiento.
·      Y sobre todo, un espacio donde se generen nuevos proyectos empresariales con la colaboración de las empresas.
Con este proyecto, la Universidad de Málaga se suma a un numero reducido de universidades que han desarrollado nuevos espacios para el emprendimiento. No obstante, Link by UMA-ATECH presenta diferencias y aspectos singulares que lo hacen único. No es una incubadora universitaria ni un espacio de coworking. Link tiene como aspecto diferencial la definición de todos los procesos que facilitan la innovación y el rol reservado a las empresas.
Link es un proyecto abierto a toda la comunidad universitaria. Y es tambien un proyecto abierto a todas las empresas. Queremos que las empresas y emprendedores formen parte de la comunidad de linkers o conectores entre la univesidad y la empresa.
La distribución de los espacios que va a ocupar el proyecto Link en el edificio The Green Ray, en la ampliación del Campus de Teatinos, es coherente con el fin último que persigue. Y es coherente con los valores incluidos en el Manifiesto Link.
Cada una de las cuatro plantas que acoge el proyecto Link se identifica con algunos de estos valores.
La planta cuarta es el espacio colaborativo, es el espacio para compartir, para colaborar . Es el espacio ideal para propiciar la conducta innovadora. La cuarta planta tiene diferentes espacios que permite la organización de charlas, disfrutar de zonas de trabajos individuales o en equipo, y reuniones más privadas.
La tercera planta es el lugar para aprender y crecer. Es el lugar donde madurar los proyectos y donde tendrán lugar todas las actividades de formación orientadas a mejorar las competencias de de los promotores de ideas innovadoras.
En la segunda planta se ubica la zona dedicada a la gestión del proyecto link. Además, en esta segunda planta emprendedores, empresas e  inversores, pueden cononocerse y mantener reuniiones que permita mejorar los proyecto. Hay un espacio de reuniones y hay un espacio para las asociaciones de estudiantes que quieran alojarse y formar parte de este proyecto.

La primera planta dispone de diez espacios donde los proyectos han de verificar sus hipótesis de partida y crecer. Sería el espacio de incubación de proyectos, pero con la intención de que tenga una rotación elevada y sea una primera fase inicial de un proceso que se debe continuar en otros espacios de incubación.

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lunes, 20 de octubre de 2014

crowdfunding, crowdthinking o el modelo de las 7 Co's

En el último número de la Revista Universia aparece publicado nuestro trabajo "Análisis de las relaciones de cocreación de valor. Un estudio de casos de crowdfunding".

En este trabajo proponemos una definición de crowdfunding más amplia que la asociada a su función financiera. Nuestra propuesta plantea que el lanzamiento de una campaña de crowdfunding genera un conjunto de relaciones muy diversas que aportan valor al resultado final.

Esta hipótesis nos llevó a preguntarnos: ¿qué agentes participan en un proyecto de crowdfunding? ¿Qué tipo de relaciones de co-creación mantienen entre ellos? ¿Cuáles son los aspectos a tener en cuenta en la definición y ejecución de un proyecto de crowdfunding? 

Para atender a estas preguntas analizamos siete casos de éxito en la industria cultural: El grupo de música Freedonia, OrxataSound System, la película El Cosmonauta, el periódico Diagonal, Brigada Comic y el juego de rol La Puerta de Ishtar.



Analizando la información dispuesta hemos identificado seis tipos de actores:
  • El Núcleo Creativo diseña un proyecto con el propósito de captar recursos financieros que permitan su desarrollo. 
  • La Plataforma es el agente que pone a disposición del resto de actores la tecnología que permite la interacción entre ellos. 
  • El Consumidor Financiador se comporta motivado por su interés en la producción de la obra y participa mediante aportaciones menores a la financiación de la misma. 
  • Inversor o agente que participa para obtener un retorno económico. 
  • Los Consumidores no Financieros participan en el proycto de croddfunding a través de las acciones de difusión del  proyecto. 
  • Los Expertos son agentes activos en el proceso de creación de valor sumando capacidades y participando en procesos relacionados con el diseño y producción de la obra.


Nuestro trabajo determina los tipos de co-creación de valor que subyacen en las interrelaciones entre los distintos grupos que participan: co-lanzamiento, co-generación de ideas, co-evaluación de ideas, co-diseño, co-test, co-financiación y co-consumo. Son las 7 Co's que ayudan a comprender los siete procesos críticos de una campaña de crowdfunding.  Aunque la co-financiación sea el aspecto más característico del crowdfunding, se identifican otros procesos críticos que posibilitan la obtención del resultado final que justifica la propuesta de crowdfunding. 


El análisis cualitativo de las entrevistas muestra opiniones que coinciden con la manifestada por los responsables del proyecto lanzado por el grupo “Freedonia”: “La financiación es sólo un aspecto del proyecto de crowdfunding. Debe haber un equilibrio entre todas las partes para que funcione. Participar en un proyecto de crowdfunding significa formar parte del proyecto y apoyarlo bien económicamente o con su difusión, aportando ideas o trabajo. Diseñar el proyecto consiste en diseñar un conjunto de  relaciones de colaboración”. 

Las conclusiones del trabajo podrían identificarse igualmente con la idea expresada por Martin Varsavsky en una entrevista recientemente publicada: "Lo impresionante de Kickstarter no es el dinero. Nosotros lanzamos una 'beta' del Gramofon ahí y cuando los compradores lo recibieron nos ayudaron muchísimo a mejorarlo. La gente lo llama 'crowdfunding' en el sentido de que una multitud te financia, pero debería llamarse 'crowdthinking', ya que un montón de gente te ayuda a saber si hay interés por el producto y a mejorarlo". Pues eso.


martes, 14 de octubre de 2014

Políticas de emprendimiento ¿legitimidad o eficiencia?


Norin Arshed, Sara Carter y Collin Mason han publicado un trabajo en la revista Small Business Economics titulado "The ineffectiveness of entrepreneurship policy: is policy formulation to blame?".

Los autores hacen una revisión muy completa de investigaciones que se han preocupado de evaluar las políticas ligadas al emprendimiento. La revisión bibliográfica les lleva a establecer su punto de partida: a pesar de que estas políticas son consideradas claves para la creación de empleo, el desarrollo económico y la competitividad de las economías, la eficiencia de las mismas es muy cuestionada y evaluada negativamente.

El texto recoge citas literales de otros trabajos que destacan el nivel de ineficiencia de las políticas diseñadas para propiciar nuevas empresas. Por ejemplo, Shane (2009), en el trabajo "Why encouranging more people to become entrepreneur is bad public policy", argumenta que "there is a lot of evidence that theses policies lead people to start marginal businesses that are likely to fail, have little economic impact, and generate little employment". En el mismo sentido, Bannock (2008), en una obra denominada "The economics and management of small business", afirma que "there is no reason to suppose that if most subsidies and assistance programmes were abolished altogether, it would make a significant difference to the shape and prosperity of the SME sector anywhere".

¿Por qué el nivel de ineficiencia?

Se ha analizado desde diferentes perspectivas. Los autores Norin Arshed, Sara Carter y Collin Mason se centran en analizar el proceso de formulación de estas políticas. Es decir, cómo y quiénes intervienen y toman las decisiones. 


Para ello, eligieron un Departamento Ministerial en Gran Bretaña, responsable del diseño de las políticas de emprendimiento. Combinaron las entrevistas en profundidad con los diferentes responsables y técnicos del Departamento con técnicas de observación directa en un período de tiempo de tres meses.  

Extraen un resultado interesante: el proceso de formulación está orientado a conseguir la legimitidad en mayor medida que la eficiencia. Los participantes en el proceso reconocen que, aún conociendo las soluciones técnicamente mejores, el proceso de decisión está condicionado por la necesidad de alcanzar la legitimidad necesaria para el departamento ministerial. El objetivo de la legimitidad está ligado a la aceptación social y aprobación de las políticas.

Este objetivo explica la inclusión de agentes externos que son invitados al proceso de dieño de las políticas. Esta participación permite mejorar la legitimidad del resultado final. Sin embargo, asumen un rol poco participativo e influyente. 

Los individuos encuestados destacan la relevancia que tiene la comunicación durante el proceso de formulación de las políticas. Existe una presión para publicar continuamente avances, novedades, resultados, acuerdos, reuniones, visitas, encuentros, convocatorias,... En definitiva, transmitir un nivel de actividad y participación que nuevamente está ligado al objetivo de conseguir la legitimidad del resultado. 

Estas conclusiones se pueden entender desde el enfoque de la Teoría del Institucionalismo que adoptan los autores del estudio. El principio central de la Teoría de la Institución ha sido que las organizaciones necesitan ganar y mantener su legitimidad para poder sobrevivir. ¿Cómo se consigue? Adoptando criterios, comportamientos, decisiones, valores aceptados en el contexto de la organización para "conseguir una percepción generalizada de que las actividades de una entidad son deseables, correctas o apropiadas dentro de algún sistema socialmente construido de normas, valores, creencias y definiciones". 

Ahora bien, la búsqueda de la legimitimidad está más próxima a la imitación que a la innovación, se ocupa más del proceso que del resultado. Quizás por eso, observamos iniciativas que son de dudosa eficiencia. Observen.

 



lunes, 6 de octubre de 2014

Cómo es una incubadora universitaria?

Tres ciudades, tres universidades y tres incubadoras universitarias. Ese fue mi plan de viaje a Holanda la pasada semana.


El objetivo era conocer diferentes modelos de incubadoras vinculadas a una Universidad y con unas tasas de éxito muy elevadas: Amsterdam Center Of Entreneurship, UtrechtINC y Yes¡Delft

Los tres casos presentan elementos comunes y cada uno de ellos es diferente en base a rasgos muy característicos de cada modelo.

Amsterdam Center of Entrepreneurship, es un proyecto que lidera la University of Amsterdam (UvA), junto con VU University (VU), Amsterdam School of Applied Sciences (HvA) y Amsterdam School of Arts (AHK). Su estructura permite diferenciar las actividades de investigación, formación e incubación.

Para esta última función cuentan con la incubadora ACE Venture Lab, centrada en proyectos basados en el conocimiento y la tecnología, propuestos desde la comunidad científica y alumnos de master. Hay diez proyectos alojados en el ACE Venture Lab. Estos proyectos se seleccionan tras un proceso de maduración que se consigue mediante programas de carácter formativo:
  • El programa Explore Program (diez semanas de duración), introduce los primeros conceptos para valorar, validar y lanzar el proyecto empresarial. Se oferta dos veces al año.
  • El siguiente paso es el programa Bootcamp y será seguido únicamente por diez proyectos seleccionados entre todos los presentados a la convocatoria anual. Los proyectos son seleccionados por un Comité formado por emprendedores e inversores. En una primera fase se seleccionan 20 proyectos (se presentan unos cien cada año) que defenderán su propuesta para intentar quedar entre los diez que pueden hacer el curso de formación de una semana. 
  • Los proyectos que hayan tenido éxito en el programa Bootcamp pueden iniciar el programa 10-Week Acceleration Program. n esta fase se trata de ofrecer asesoramiento, soporte y posibilidades de networking a los proyectos seleccionados. Los proyectos podrán continuar en la incubadora hasta un máximo de dos años, siendo sometidos de manera regular a una evaluación que determina si el proyect merece seguir en el espacio de incubación.
El objetivo de ACE Venture Lab  es obtener la independencia ecónomica (ya lo es jurídicamente) como Agencia. Para ello, su modelo de negocio se basa en una muy buena selección de los proyectos que son evaluados de manera periódica y en la capacidad de obtener retornos cuando las empresas empiecen a generar resultados positivos. La plantilla está formada únicamente por dos personas, pero cuentan con una amplia red de colaboradores. Está organzado de manera vertical según industrias y se centran en pocos áreas:
  • Advanced IT
  • Healthcare and Medical Devices
  • Advanced Materials & Chemicals
  • Advanced Instrumentation
Tienen un alianza con MIT/Stanford para mejorar todos los procesos de selección y formación.

UtrechtINC está vinculada a la Universidad de Utrecht. Es un centro generador de ingresos ya que empiezan a conseguir entradas cuando las start ups tienen resultados positivos. El tiempo de incubación se puede prolongar hasta 2,5 años. Excepcionalmente, algo más.

La metodoloía empleada es similar a la utilizada por ACE Venture Lab. El proceso de selección de los proyectos se estructura en dos fases o etapas: 
  • La Etapa Pressure Cooker, un programa de aceleración que dura tres meses y tiene un coste de 1800 euros. La formación recibida debe servir para elaborar el prototipo de modelo de negocio.
  • Al igual que en el caso de ACE Venture LAb hay una Comisión que evalúa la continuidad del proyecto y acceso al espacio de incubación. En tal caso, los promotores del proyecto asumen un pago mensual de 237 euros, y puede extender su estancia hasta un máximo de dos años y medio. Los proyectos que pasan a esta segunda fase pueden optar por acceder a préstamos que devlverían en caso de éxito.
Igualmente, centran su actividad en las àreas más características de la Universidad:
  • T & Healthcare (e-health)
  • IT & Climate
  • IT & Education (e-learning
Hay algo que diferencia UtrechtINC de ACE Venture LAB y es el programa que tienen para acercar a estudiantes: studentsINC. Los estudiantes que quieren comenzar un negocio durante sus estudios pueden hacerlo en studentsINC. El edificio tiene un espacio de coworking que puede ser utilizado por aquellos estudiantes que tienen un proyecto que desean desarrollar. No tiene costes, epro exisge unos compromisos en cuanto a participar en los eventos del centro y compartir los avances del propio proyecto. Si algún estudiante desea un espacio propio puede hacerlo con un coste de 100 euros al mes.

Por último, hablamos del modelo de Yes¡Delft. Esta incubadora de startups es la única que existe en la ciudad de Delft y representa un modelo en el que la Universidad asume la centralidad del ecosistema de innovación y para la creación de nuevas empresas. La Universidad de Delft cuenta con las mejores escuelas de ingeniería del país y la incubadora universitaria pretende facilitar la promoción de empresas surgidas en sus escuelas y en el resto de la ciudad.

La Universidad de Delft lidera el proyecto Yes¡Delft teniendo como socios al Gobierno Local de Delft y TNO Companies (un instituto de investigación aplicada). Además, a estas instituciones suman sus apoyos diferentes empresas y asociaciones ligadas al emprendimiento.

Al entrar en el edificio, la primera sala que se observa es la que corresponde a Yes¡Delft Students, el espacio que disponen aquéllos estudiantes interesados en temas ligados al emprendimiento. es un espacio de coworking, de celebración de eventos, formación,...

A continuación, existe un espacio abierto de coworking que se sitúa entre las oficinas que ocupan los 70 proyectos que actualmente están alojados en Yes¡Delft

Para ocupar uno de estos espacios, el proceso diseñado está igualmente estructurado en distintas fases que exigen la selección por un Comité Evaluador formado por expertos externos a la incubadora. El proceso cuenta con los siguientes pasos:
  • LaunchLab, un programa dirijido a aquéllos que creen tener una idea escalable. El programa está basado en el método de Lean Startup y Canvas. Tiene un coste de 750 euros.
  • Selección, un Comité evalúa el interés del proyecto para entrar en la incubadora.
  • Incubación, es un servicio que atiende a las necesidades del proyecto durante los dos/tres años de estancia
  • Programa de aceleración, ofrecido en colaboración con Port4Growth and Syntens, y que prorroga los servicios ofrecidos a las empresas de manera posterior a los tres años. 
En los tres casos visitados se aprecian elementos comunes
  • La selección de los proyectos es un proceso que se estructura en varias fases que exige la participación en programas de formación y valoración de la evolución. La evaluación continúa durante la estancia y condiciona la continuidad.
  • La selección de los proyectos y su evaluación se realiza en base a una red de colaboradores externos. 
  • Siempre hay un coste por estar en un espacio de incubación y la formación igualmente se cobra. No obstante, los precios no son precios de mercado. 
  • La organización de eventos es una actividad crítica del espacio de incubación. 
Las diferencias residen en la definición de la vinculación con la Universidad y el nivel de independencia económica.

Esta revisión permite partir de un modelo que ofrece buenos argumentos para diseñar un espacio de incubación en una Universidad.

lunes, 15 de septiembre de 2014

Tripadvisor y Universidad

Durante el pasado mes de agosto participé en el evento Summer Jam Croatia. Es una idea brillante y que ha liderado la Universidad de Split. En esta edición participaron 40 estudiantes universitarios, de doce nacionalidades distintas, creando un entorno multicultural que enriqueció el trabajo de creatividad sobre nuevas ideas empresariales. Durante cinco días convivimos en un lugar que obligatoriamente tiene que estimular la creatividad, Pine Beach Pakostane.

En Summer Jam he podido contrastar que el estudiante universitario busca y elige lo que quiere estudiar en un ámbito geográfico que no es nacional. Precisamente, Christoph Trost, un estudiante de Austria, me presentó el proyecto sobre el que trabaja actualmente. Una plataforma de carácter colaborativo, Learning Places, cuyo objetivo es facilitar a cualquier estudiante la elección del programa universitario que desea cursar.

"We want to create a global platform to be able to empower people to make the right educational choices. A very user friendly and incredibly simple online platform enables students to find the right educational programs". La estimación realizada por el equipo de Learning Places es que en 2025 habrá 262 millones de estudiantes universitarios y más de 10.000 universidades en un entorno caracterizado por una mayor movilidad. 

Learning Places serviría para conocer que en Europa hay 23.378 programas Master; que 541 de ellos son programas de emprendimiento; además 230 se imparten en inglés, y 143 tienen un precio menor de 20.000 euros. Aunque lo más importante es la información que pretende aportar sobre cada programa. Para ello, es clave la metodología propuesta para garantizar la fiabilidad de la información que se vincula a cada programa educativo. Fundamentalmente, basada en la experiencia de usuario.

"We have a platform that connects students with educational programs. We are a neutral source that has high-quality reviews. How do we ensure neutral and having high-quality reviews? The methodology of our survey questions for the reviews is based on research and the sources of our research are university students". El objetivo es alcanzar 5.000 entrevistas para el lanzamiento de la plataforma a principios de 2015.

Es probable que Learning Spaces o alguna otra propuesta basada en el mismo modelo de negocio tenga éxito en el futuro. Sería una propuesta muy diferente a los actuales rankings para conocer el posicionamiento de cada una de las Universidades, y probablemente basada en unos criterios distintos. Será una propuesta basada en la interacción entre los usuarios y en la reputación creada a partir de la experiencia de usuario como ocurre en otros sectores. Es el modelo Tripadvisor.