Rafael Ventura | Diez Historias en Steve Jobs (5): Cómo gobernar a los piratas.
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— Diez Historias en Steve Jobs (5): Cómo gobernar a los piratas.

Don Norman, responsable del Grupo Avanzado de Tecnología de Apple, recuerda que cuando se incorporó a la compañia en el año 1993, era una organización brillante, enérgica, caótica y nada funcional… brillante, enérgica, caótica y nada funcional. ¿Esto es bueno o es malo? Evidentemente no es deseable.  La organización era creativa e innovadora pero tendía al caos. Esto es lo que tiene trabajar con piratas… Esto es lo malo que tiene trabajar con piratas. Se podía inventar y crear durante todo el día, pero las órdenes se transmitían y podían caer en saco roto.
SJ resolvió esta situación cuando volvió a la compañia en 1997. Existen varias claves para comprender su habilidad para gestionar equipos cuyo trabajo estaba escasamente formalizado y orientaban la mayor parte de sus esfuerzos a la generación de novedades en el producto.
En primer lugar, a SJ le gustaba el diseño de grupos pequeños. Solía decir que “Apple debería ser una organización en donde cualquiera pudiera pasar y compartir sus ideas con el CEO“. Afirmaba que prefería equipos que no sumaran más de cien personas. “Es difícil saberse el nombre de más de cien personas“. El crecimiento de la organización genera la duplicación de niveles de aprobación y barreras que se cruzan en la comunicación e impiden que fluyan las ideas.
El grupo pequeño facilita relaciones personales de mayor calidad, promueve más responsabilidad y hace a cada individuo más responsable y determinado a mantenerse al nivel del resto de los miembros del grupo. Para Jonathan Ive, un equipo pequeño e íntimo es clave para ser creativos y productivos. Él fue distinguido de manera personal, y en dos ocasiones, como diseñador del año por el prestigioso Design Museum de Londres debido a su participación en el diseño de los últimos productos de Apple. Sin embargo, descartaba que las innovaciones de Apple procedieran  de uno u otro diseñador, sino del grupo que trabaja unido. “Se trata de un proceso de aprendizaje colectivo en el que hay que resolver cada vez mejor lo que hacemos“.  Para el propio SJ, “la innovación provenía de las personas que trabajan en la compañía. Aquéllas qe se cruzan en los pasillos, o se llaman a las 10:30 de la noche para decir que se les acaba de ocurrir una idea, o que algo les ha dado la pista para detectar lo erróneo de un problema. son encuentros imprevistos, de seis personas como mucho, a las que un reúne porque piensa que ha visto la cosa más maravillosa que jamás ha existido y necesita saber lo que los demás piensan sobre esa idea“.
En segundo lugar, SJ recurría a técnicas que facilitaran el contacto, la conversación y la colaboración. Él mismo continuamente se paseaba por el lugar de trabajo y frecuentemente se paraba a preguntar:  ¿Qué haces? ¿Qué problemas tienes?. Es la base de la gerencia presencial. La gente debe saber que estás disponible, que estás preocupado de qué haces y cómo lo haces, y que la información no siempre se transmite por correo electrónico. Igualmente, se producían retiros cada tres meses. En éstos siempre se atendía un programa de trabajo muy estricto y se dejaba un tiempo libre y de relajación en la agenda. O las reuniones. Eran muy utilizadas y parecían interminables.
En tercer lugar, la recompensa. A los piratas les gusta ganar, obtener un premio, un botín. En el año 1982, el equipo de ingenieros que participaron en los primeros Mac’s firmaron en un papel y estas firmas quedaron grabadas dentro de las cubiertas de los ordenadores. Los compradores nunca verían esas firmas, pero los ingenieros lo sabían. Es la satisfacción de ser parte de los mejores productos. SJ afirmaba que “los artistas firman su trabajo“, y así se reconocía un trabajo excelente.
Despues del lanzamiento del Mac, los empleados encontraron un camión con cien ordenadores Macintosh. Cada uno de ellos estaba personalizado con una placa que llevaba el nombre del destinatario y fueron entregados uno a uno por el propio SJ. Este ordenador ha sido guardado celosamente por todos y cada uno de ellos.
La recompensa no se administra únicamente al final de un gran proyecto. SJ fijaba metas de manera continua para mantener la tensión en el equipo. Siempre que se conseguía un objetivo, existía un reconocimiento, había un motivo de celebración y frecuentemente una fiesta.
SJ no era un lider que únicamente se distinguiera por administrar la recompensa. A su vez, era inflexible e insistía con trabajos que parecían resultar imposibles. Para Sculley, “SJ proporcionó una inspiración asombrosa y unas normas rigurosas para hacer que el equipo realizase tales cosas. Los llevaba hasta el límite, hasta tal punto que quedaban asombrados de lo que eran realmente capaces de lograr. Posee un sentido innato para saber sacar lo mejor de la gente. Los adulaba admitiendo sus propias debilidades, los regañaba hasta que compartieran su ética inflexible, los mimaba y los elogiaba con orgullo, como un padre que manifiesta su aprobación“.

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