Rafael Ventura | Diez historias en Steve Jobs (y 10): Habla con Porter
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— Diez historias en Steve Jobs (y 10): Habla con Porter

SJ vuelve a Apple en el año 1997. La compañía estaba a punto de hundirse y recurre a quién participó en su fundación y tuvo que abandonarla por conflictos internos de poder.
En 1994, Apple era el segundo fabricante de ordenadores del mundo por detrás de IBM. En 1995, facturó la mayor cantidad de ordenadores de su historia. Y en el primer semestre de 1996, Apple presentó unas pérdidas de 69 millones de dólares y despidió a 1300 trabajadores.
¿Qué ocurrió entre 1994 y 1996? Apple se equivocó al decidir quién quería ser. Apostó por ser como Microsoft. Autorizó el uso del sistema operativo de Macintosh a varios fabricantes de ordenadores pensando que esta decisión haría crecer sus ventas en un mercado global. Sin embargo, no fue así. Mac no creció como sistema operativo y los fabricantes de clónicos le quitaron mercado a Apple.

Cuando SJ se vuelve a sentar a los mandos de la nave, lo primero que decide realizar es un diagnóstico completo de la compañía y su posición en la industria. Podemos imaginarnos que recurrió a la lectura de la obra de M. Porter,Competitive Strategy“, o que siendo SJ, simplemente lo llamó y le preguntó, “¿por dónde empiezo?“. Lo más probable es que no ocurrieran ninguna de las dos situaciones, pero hay decisiones que tomó y que podemos vincular a los elementos del “modelo de las cinco fuerzas competitivas” de Porter.
En primer lugar, SJ hizo un análisis exhaustivo para decidir con qué productos quería participar en la industria. Una de sus primeras decisiones fue eliminar los clónicos. Fue una decisión bastante impopular entre los usuarios del Mac, que se habían acostumbrados a acceder a una posibilidad más económica. Posteriormente, decidió diferenciarse del resto de la oferta con un apuesta decidida por el “desarrollo holístico del producto“. Este concepto se traduce a que quien fabrica el hardware no puede ser independiente de quien fabrica el software. El software de Apple no puede funcionar en cualquier hardware como es el caso de Windows. Hoy, esta misma filosofía la podemos reconocer cuando comparamos el carácter cerrado del sistema operativo del iPhone con el carácter abierto de Android.
Posteriormente, diseñó una matriz de dos por dos. En una parte escribió “consumidor” y “profesional”, y en la otra “portátil” y “ordenador de sobremesa”. Teniendo en cuenta la difícil situación de la empresa y los productos de los competidores, SJ decidió centrarse en sólo dos de las posibles combinaciones: un ordenador de fácil manejo para el consumidor y otro para el profesional creativo.
Esta decisión significó la cancelación de cientos de proyectos de software y hardware y renunciar a fabricar impresoras o seguir adelante con el proyecto PC Newton. Precisamente, la decisión sobre el PC Newton tiene que ver con el análisis sobre los productos sustitutivos y los potenciales competidores. En aquélla época, el dispositivo digital más demandado era la PDA (o agendas electrónicas u ordenadores de bolsillo). Apple tenía previsto participar con el PC Newton. Sin embargo, SJ acertó en desestimar un dispositivo que pronto se vería superado por los smartphones o teléfonos inteligentes. 
Con respecto a los proveedores, SJ negoció nuevos acuerdos. En ese momento, IBM y Motorola proveían a Apple de los chips incorporados a los ordenadores. SJ decidió utilizar su poder de negociación con ambos. Les planteó que sólo trabajaría con uno de ellos. Después no abandonaría a ninguno de los dos, pero era el mayor cliente de chips PowerPC de ambas compañías y obtuvo las concesiones que quería.
Al analizar a los clientes, SJ diferencia a aquéllos clientes finales de los intermediarios.  Los usuarios de los productos de Apple se caracterizan por un nivel de fidelidad a la marca muy elevado. Para ellos, SJ se propuso mejorar la experiencia de compra. En esa época, los Mac se vendían por catálogo, por correo electrónico o en algunas tiendas que desempeñaban una labor de intermediación. Por lo general, en estos lugares, la disposición de los productos Apple resultaba poco atractiva y los vendedores no eran entusiastas de esta opción frente a la universalidad de ordenadores con Windows. Así, SJ decidió buscar soluciones que significaran “la mejor experiencia de compra para sus productos” y desestimar aquéllos lugares de venta que “no estaban invirtiendo lo suficiente en las tiendas o estaban haciendo avances en otras ventas“. Este fue el origen de la cadena de tiendas propias de Apple. La primera de ellas se abrió el 19 de mayo de 2001… y ya todos conocemos como son. Actualmente, 160.000 personas al día visitan unas tiendas que parecen auténticas boutiques para el ciudadano digital.
¿Tiene algún mérito imaginarse un punto de venta que nos gusta a todos y que te permite controlar toda tu estrategia de producto? Cuando SJ decide invertir en una cadena de tiendas propias, estallaba la burbuja de las puntocom, el NASDAQ estaba estancado, Dell les ganaba cuota de mercado a todos vendiendo ordenadores por Internet y Gateway – la única compañía de ordenadores con sus propias tiendas de ventas- estaba cerrando sus establecimientos. En la revista Business Week, el artículo “Sorry Steve, Here’s Why Apple Store Won’t Work” recogía la profecía de D.A. Goldstein, presidente de Channel Marketing Corporation, quien les concedía “dos años antes de que cierren por un doloroso y costoso error“. Es decir, el mérito fue apostar por algo que todos creían que era un error
SJ también tomó decisiones importantes relacionadas con sus propios competidores. Tal y como proponen Nalebuff y Brandenburger, en su obra “Coopetición”, el modelo de las fuerzas competitivas debe ampliarse mirando las posibilidades de cambiar tus relaciones con competidores y buscar fórmulas que te permitan la cooperación con ellos.

En este sentido, cuando SJ regresó a Apple, la compañía se encontraba aún inmersa en un conflicto judicial con Microsoft a quién acusaba de incorporar en el sistema operativo Windows algunos elementos que habían sido creados para el sistema operativo del Macintosh. SJ resolvió el conflicto y además animó a Bill Gates a seguir trabajando en la solución Office para Mac. Sin esas aplicaciones, el Mac habría sido una aventura mucho más difícil. Consiguió también que Gates respaldase públicamente sus proyectos con una inversión de 150 millones de dólares que provocó una subida de las acciones de Apple de un 30%. A cambio, SJ se comprometió a hacer de Internet Explorer el navegador del Mac, lo que significaba una concesión importante cuando Microsoft luchaba con Netscape por controlar el tráfico por la red.
En definitiva, una conversación con Porter nos conduciría a la toma de decisiones relacionadas con el producto, competidores reales y potenciales, proveedores y clientes.

No Comments
  • Víctor
    Posted at 12:53h, 23 noviembre Responder

    Hola!

    Soy un simple estudiante de Economía, y por lo tanto quizás no soy quién para decir qué bién o qué mal está una entrada en su blog. Pero al leer esta última entrada sobre el know-how de SJ, no tengo más remedio que quitarme el sombrero.

    ¡Muchas gracias por estas diez historias de SJ!

    Un saludo.

  • rafael ventura
    Posted at 13:13h, 23 noviembre Responder

    Hola Victor¡ bueno, decirte que no eres un simple etudiante de economía, sino que eres nada más y nada menos que un estudiante de economía… Quiero decir que considero que somos unos afortunados los que hemos tenido la oportunidad de pasar por la Universidad y estudiar economía y aprovecharlo.
    La red tiene una cosa que es magnífica y es que el conocimiento que se comparte no tiene más valor porque en el mundo offline cada uno este ocupado en estudiar, en trabajar o se encuentre ya retirado. Cada uno de nosotros valemos lo que aportamos y yo también he disfrutado con tus participaciones durante estos días en los que he ido publicando las diferentes historias. Así, que permíteme que te lo agradezca yo a tí.
    Y por supuesto, me resulta muy gratificante escuchar tu opinión sobre este último post de la serie de Steve Jobs.
    Saludos¡

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